El Financiero

Los proyectos financiados con recursos internacionales ‘no funcionan tan bien’

Ricardo Triana. El miembro de la junta directiva del Project Management Institute (PMI) ofrece algunas pautas sobre el diseño y elaboración de proyectos en tiempos de crisis y los nuevos desafíos que enfrentarán los profesionales del rubro en el mundo. El directivo de la organización internacional, que asocia a profesionales del sector, afirma que en general los proyectos de las organizaciones que trabajan con fuentes de financiamiento externo carecen de un control eficiente.

Encuentro. Triana dialoga con periodistas de  La Razón en la sede del Colegio de Médicos de La Paz (zona Sur), donde se efectuó el congreso.

Encuentro. Triana dialoga con periodistas de La Razón en la sede del Colegio de Médicos de La Paz (zona Sur), donde se efectuó el congreso. Foto: Oswaldo Aguirre

La Razón (Edición Impresa) / Gabriela Imaña

00:00 / 30 de noviembre de 2015

El PMI (Project Management Institute), asociación conformada por casi 600.000 profesionales en dirección de proyectos de 185 países, organizó el 18 y 19 de noviembre en La Paz y el 20 y 21 del mismo mes en Santa Cruz la sexta versión del Congreso Internacional en Dirección de Proyectos. Este evento, que recorre países donde está presente el PMI, tiene por fin crear espacios de debate y difundir el conocimiento, las buenas prácticas y tendencias actuales en el sector; promover las relaciones entre sus miembros y compartir experiencias con pares de otras industrias y países; generar oportunidades, y facilitar el desarrollo profesional enfocado en las soluciones para la dirección de proyectos y éxito en los negocios. Ricardo Triana fue uno de los principales invitados en el congreso.

— ¿Cuáles son las claves para que un proyecto sea exitoso?

— Los países tienen realidades económicas diferentes, pero también similitudes en ese punto. El estudio del PMI Pulso de la profesión. El alto costo de un bajo desempeño (2014) muestra que las organizaciones que son altamente exitosas o de alto desempeño se enfocan en tres puntos: en la gestión de talento, tener gente capacitada para cumplir específicamente los objetivos de la organización; en tener procesos y herramientas estandarizados, un mismo idioma de trabajo en cualquier sección, por ejemplo, de una empresa; y en la alineación de la estrategia de la organización con sus proyectos, seguir un mismo o los mismos objetivos a largo plazo. Esas tres son las claves para que una empresa, organización, país, institución o municipio tenga un norte.

— ¿El trabajo enfocado en estos tres puntos específicos permitirá que los proyectos de cualquier organización en cualquier país alcancen el éxito?

— Sí, el hecho de ser globales hace que (esta estrategia) se pueda aplicar la mayoría de las veces. No va a ser completamente igual para todo el mundo, pero si se hace consistentemente produce resultados (...). Si la empresa es grande se tendrán más puntos en los que trabajar, pero si es pequeña será menos complejo.

— ¿Cómo las organizaciones deben implementar sus proyectos en tiempos difíciles?

— La experiencia me dice que en tiempos de crisis las empresas tienden a dejar ciertos procedimientos, por ejemplo, de control por ser burocráticos; sin embargo, es en esos momentos cuando el control se debería hacer de una forma más estricta, porque necesitan ser más inteligentes y precisas a la hora de invertir (...). Además, tanto los jefes y directores comos trabajadores deben mantener el alineamiento estratégico.

— ¿Qué nuevos desafíos enfrenta el diseño y ejecución de proyectos en el mundo?

— Hay varias tendencias que están surgiendo en el mundo y para las que tenemos que estar preparados. Primero, hay muchos jóvenes que siguen ingresando al mercado laboral en un momento en el que la edad de retiro ha aumentado, por lo que menos gente sale del mercado. En 2020, cinco generaciones estarán trabajando al mismo tiempo, lo que representará un reto porque tanto personas jóvenes como mayores deberán adaptarse a modelos laborales que incorporen nuevas herramientas, como las tecnológicas, y que se pueda transferir los conocimientos de los más experimentados a los nuevos de una forma efectiva. Segundo, la creación de sistemas que estén acordes al crecimiento de las organizaciones. Tercero, la gestión de riesgos en épocas buenas para lidiar de forma más sencilla con crisis como la caída de los precios de las materias primas. No tenemos que ver a último momento de dónde se sacará dinero. Por último, los proyectos no solo deben basarse en números, sino en lograr los objetivos sin estar midiendo constantemente los gastos.

— Tomando en cuenta el actual contexto económico internacional, ¿un proyecto enfrenta más o menos riesgos si su financiamiento proviene de fuentes propias o externas?

— Lo que dice la experiencia es que los proyectos de las organizaciones que trabajan con fuentes de financiamiento externo —en específico los países que se prestan de la CAF (Banco de Desarrollo de América Latina) o el BID (Banco Interamericano de Desarrollo), entre otros— no funcionan tan bien, porque el dinero no es de ellos, es prestado. Cuando se tiene que utilizar recursos propios, ahí es cuando se pone más cuidado (en la ejecución de los proyectos). Las fuentes de  financiamiento externo ayudan bastante, pero tienen que ser muy bien utilizadas. Ahí es donde la mayoría de países, incluida Bolivia, no le ponen atención. No se trata solo de gastar el dinero, sino de obtener resultados.

— ¿Cómo puede una entidad pública ser más eficiente al momento de utilizar los recursos de un proyecto?

— Se necesita una entidad o institución que haga el control de los proyectos y que vea cómo se está desarrollando el gasto. Se debería tener una práctica estándar (relacionada con este aspecto) que debería venir del Gobierno.

— ¿Qué deberían incluir esas prácticas estándar?

— Se deberían definir procesos para todo lo que es Gobierno, establecer una herramienta común en todo, para que los funcionarios sepan cómo colocar controles, cuáles son los indicadores de beneficio. Se debe aplicar mecanismos metodológicos, porque si no el que al final termina dañándose es el Gobierno central.

Perfil

Nombre: Ricardo Triana Soto

Cargo: Miembro de la junta directiva del PMI.

20 años de experiencia en el desarrollo de proyectos

Es consultor independiente en gestión de proyectos en organizaciones privadas y gubernamentales en Estados Unidos, Europa y América Latina. Se especializa en brindar consultoría y capacitación en temas avanzados de metodologías, dirección de proyectos, programas, portafolios, rescate con problemas, gestión del cambio y habilidades interpersonales. Tiene al menos 20 años de experiencia en el rubro.

Es presidente y director ejecutivo para las regiones de América y Asia Pacífico de la consultora Practical Thinking Group y es el único miembro latino de la junta directiva del Project Management Institute (PMI). Actúa como consultor en sectores como gobierno, minería, construcción, telecomunicaciones, servicios financieros, información tecnológica, energía y proyectos de desarrollo. También trabaja como consultor en Naciones Unidas y en el Banco Interamericano de Desarrollo.

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