— ¿Cómo se define lo que es un negocio familiar?
— Más que una definición formal, un negocio familiar puede entenderse como aquel en el que están involucrados vínculos de parentesco o de lazos de familia. En términos simples, son negocios que son dirigidos o administrados por parientes o familiares. En términos más exhaustivos, un negocio familiar puede describirse como aquel cuyo patrimonio y gobierno está ejercido por los miembros de una o varias familias y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa a manos de la siguiente generación familiar.
— ¿Qué características tiene y cuándo dejaría de ser familiar?
— Un negocio familiar se caracteriza por contar con la capacidad de voto mayoritario que reside o es atributo de los miembros de la familia que fundaron la compañía o en los que los sucedieron heredando el patrimonio y, en muchas ocasiones, la gestión de la misma. Es importante destacar que esa mayoría de votos se puede tener de manera directa o indirecta en el negocio; sin embargo, al menos un representante de la familia o pariente debe participar en la gestión o gobierno de la compañía. En general, a las compañías listadas en bolsa (aquellas cuya propiedad se encuentra fragmentada en acciones y cuyo principal accionista tiene menos del 50% de los derechos de voto) se aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía, o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto. Es decir, aunque la familia no cuente con la mayoría de los votos de la empresa, sí debe ejercer, a través de su participación accionarial, una influencia decisiva. En esta línea, existen muchas compañías que tienen en sus orígenes el ser empresas familiares, que con el paso del tiempo (fundamentalmente ante la necesidad de financiamiento o debido a la falta de sucesores) en muchos casos han tenido que abrir su propiedad y su gestión a actores ajenos a la familia y han terminado convirtiéndose en empresas no familiares.
— ¿Cuáles son los pros y contras de un negocio familiar?
— Los pros son la transmisión de los valores y la cultura familiar al entorno laboral, la cercanía con el cliente, la flexibilidad y la capacidad de planificar a largo plazo. El negocio familiar se concibe como un proyecto de vida de varias generaciones. En cuanto a los contras, el principal radica en la dificultad para conseguir financiamiento, especialmente cuando el acceso a crédito está restringido por ciclos económicos recesivos.
Las familias empresarias tienen una alta aversión al riesgo porque su propio patrimonio está en juego. Por ello, su capacidad de crecimiento puede verse limitada. También la falta de sucesores o de preparación adecuada en los mismos puede conducir a la desaparición de la compañía. Si son superados estos inconvenientes, los negocios familiares se convierten en una gran opción de empleo y futuro, donde el clima laboral puede llegar a ser positivo y de unión. De hecho, hoy en día, los negocios familiares son considerados la base de la economía mundial (aportan el aproximadamente 50% del PIB de los países) y el 80% de los estudiantes terminan trabajando en una empresa familiar, es decir, cuatro de cada cinco estudiantes.
— ¿Cuáles son las principales responsabilidades al manejar un negocio familiar?
— Las mismas que al manejar cualquier otra empresa: ante la ley, ante los deberes y responsabilidades de sus directivos, no hay diferencias. Quizás cabe destacar que en un negocio familiar es clave considerar el crear un marco adecuado para procesos prácticos y proporcionados, además actitudes para: proteger y crear valor para los dueños; balancear los intereses de los dueños, familia, fundadores, emprendedores con el desarrollo de la compañía. Además de ayudar al aseguramiento de la continuidad en el largo plazo y al desarrollo exitoso del negocio. También es necesario que quienes dirigen negocios familiares comprendan los incentivos de mercado para sociedades anónimas cerradas, empresas familiares y pymes, que se asocian a la necesidad de profesionalizar la administración; la creación de valor que acompañe al crecimiento corporativo; la supervivencia transgeneracional —“mis hijos no quieren continuar el negocio”— y la ocurrencia “del dilema de la sangre o el dinero”.
— ¿Podría mencionar errores frecuentes de quienes dirigen una empresa familiar?
— Utilizar fondos de la empresa para pagar cuentas y gastos personales o de la familia. No separar lazos familiares de las decisiones empresariales. Mezclar relaciones familiares (la sangre) con relaciones comerciales (el dinero): a esto se le denomina, precisamente, “el dilema de la sangre o el dinero”, y no aplicar criterios rigurosos en la profesionalización de los ejecutivos y directivos involucrados en la empresa familiar.
— ¿Es necesario alguien ajeno al negocio familiar (directorio) que ayude a tomar decisiones?
— Según Ecoda, The European Confederation of Director’s Associations —organismo para la gestión de organizaciones sin ánimo de lucro—, la primera y más importante expresión de buen gobierno corporativo de una empresa que no está listada en bolsa, como una empresa familiar, es contar con al menos un director externo al negocio y a la familia en la toma de decisiones. Por lo tanto, es clave contar con alguien ajeno al negocio familiar que apoye en la toma de decisiones.
— De cada 10 negocios a los que se les recomienda esto, ¿cuántos lo ponen en práctica?
No conozco estas cifras estadísticas, pero intuyo que menos de un tercio de los negocios familiares cuentan con directores externos, es decir, tres de cada 10.
— ¿Cuáles son los riesgos más comunes a los que se enfrenta un negocio familiar?
— Bajo nivel de profesionalización; falta de acceso a financiamiento; la no continuidad transgeneracional: el negocio no logra pasar de la tercera generación, por ejemplo, y conflictos entre familia y quienes lideran el negocio.
— ¿Qué es un Consejo de Familia y para qué sirve, cuándo se lo debe crear y determinar sus funciones?
— Un Consejo de Familia es una instancia en la que participan exclusivamente los miembros de la familia, para abordar todos aquellos temas que podrían conflictuar o afectar la marcha de los negocios de la familia. Su objetivo es, en el seno familiar, resolver cualquier tema que pudiese generar algún conflicto o tener una consecuencia negativa en el desarrollo del negocio familiar. El Consejo de Familia no es una instancia que reemplaza al directorio de la empresa, sino que le permite al directorio ser más efectivo, en particular cuando en dicho directorio participan miembros de la familia. El Consejo de Familia puede decidir la creación de un Protocolo Familiar, mediante el cual se establecen las normas y reglas que regularán las relaciones familiares en función al negocio familiar.
— ¿Podría darnos algunos tips para separar los roles de la familia y los del negocio?
— Crear una Política de Delegación de Autoridad (PDA), documento que tiene por objeto reducir o eliminar las “áreas grises”, en lo referido a las materias reservadas para el directorio, de aquellas que pueden ser delegadas a la administración de la empresa. Es importante destacar que la responsabilidad del directorio no puede ser delegada en la administración de la compañía: solo puede ser delegada la autoridad (no la responsabilidad). La PDA no solo debe definir las materias reservadas del directorio, sino también los montos, los plazos y las circunstancias bajo los cuales una determinada materia no reservada del directorio podría ser delegada en la administración. La PDA es una herramienta útil, sencilla y de fácil implementación, que podría permitir mitigar o reducir la probabilidad de ocurrencia de fraudes corporativos en la empresa. Otro es constituir un directorio diverso y con directores externos, un directorio diverso enriquece la conducción de la empresa, al otorgarle un mejor entendimiento del “nuevo entorno de riesgos” a los que se ven expuestos los negocios. Existe consenso internacional sobre el primer paso serio de una empresa de tipo familiar para mejorar su gobierno corporativo: la incorporación de un director externo al directorio (externo a la familia y externo al sector industrial en donde opera la empresa). El siguiente paso, sería contar con un director independiente. Otro es constituir un family office: cuando una empresa familiar crece, es posible que se transforme en una familia empresaria, es decir, que el negocio original de la familia crezca, y se diversifique en más de un sector industrial, en más de un país de operación, y que tenga más de un único dueño en la familia. En este contexto, un family office se crea para administrar y gestionar de forma más eficiente y efectiva varios negocios de la familia empresaria.
— ¿Cómo se evitan conflictos en la administración y cuáles son los más frecuentes?
— Con la creación de un Consejo de Familia, con la elaboración de una Política de Delegación de Autoridad, y con la creación de un Protocolo de Familia. Otra forma de abordar esto es entendiendo los problemas y sus soluciones para situaciones y problemas: con los roles de dueño, administrador y director, ejercidos por una misma persona, es mejor profesionalizar el directorio; para dificultades en la separación de roles entre dueños/directores y administradores hay que contar con directores no ejecutivos y directores independientes. En cuanto a dificultades para mantener la continuidad del negocio, ya sea por la salida del fundador o por el “intervencionismo” del dueño en la administración, se debe contar con planes de sucesión y protocolos de familia. Si hay áreas “grises” entre el directorio y la administración, es mejor crear una política de delegación de autoridad.
— ¿Cómo lograr el éxito transgeneracional luego de la salida o muerte de la cabeza?
— Es clave trabajar el concepto de planes de sucesión para las empresas de este tipo, esto es, preparar a las futuras generaciones de la familia y no familia para asumir la dirección del negocio familiar.
— ¿Cómo lograr, en la práctica, que los directorios funcionen de mejor forma?
— Es necesario que quienes dirigen la compañía conozcan y entiendan el concepto de sustentabilidad (la habilidad de perdurar en el tiempo) y en particular comprender que la “piedra angular” de este concepto es el buen gobierno corporativo. Este concepto es posible trabajarlo con asesoría externa, por ejemplo, utilizando el modelo de UNEP llamado Integrated Governance.
Pérfil:
Nombre: Germán Heufemann
Profesión: Ingeniero comercial
Cargo: Director de GovernArt
Experto en corporaciones
Máster en Gobierno Corporativo y Ética de los Negocios de la Universidad de Londres, Reino Unido; ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile. Entre los años 2010 y 2013 fue director ejecutivo de BOARD Centro de Gobierno Corporativo conformado por la Universidad Adolfo Ibáñez, Universidad Diego Portales, y Ernst & Young. Hoy es director de GovernArt.com, firma de asesorías relacionales especializada en apoyar a empresas latinoamericanas en ámbitos como estrategias de sustentabilidad, gobierno corporativo y ética empresarial, e investigación y formación ejecutiva.