Los desafíos que enfrentan los CEO ante los cambios en el trabajo
EXPERTO. Adam Grant analiza y comprende los desafíos que enfrentan las fuerzas laborales en el mundo.
Adam Grant: Se refirió también al empleo híbrido y al futuro de los lugares laborales. Enfatizó, además, el tema de la pandemia como punto de inflexión para la cultura laboral.
ENTREVISTA
El COVID trajo cambios que llegaron para quedarse. La flexibilización es uno de ellos. El reto es continuar aprendiendo y poder realizar los ajustes necesarios a tiempo, de forma tal que la productividad aumente. El experto Adam Grant dialoga al respecto.
Grant ha sido reconocido como el profesor mejor calificado de la Wharton School, que es la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania, en EEUU. Durante siete años consecutivos obtuvo los mayores reconocimientos. Como psicólogo organizacional, es un destacado experto en cómo encontrar motivación y significado para vivir vidas más generosas y creativas. Ha sido reconocido como uno de los 10 pensadores de gestión más influyentes del mundo y uno de los 40 personajes menores de 40 años de la revista Fortune.
Grant tiene una perspectiva única para analizar y comprender los enormes desafíos que enfrentan las fuerzas laborales en el mundo. Desde su experiencia, nos presenta los desafíos que se avizoran en el horizonte. La periodista Te-Ping Chen, del Wall Street Journal, conversó con el especialista.
—¿Cuál cree que es el mayor complejo para los líderes que sofoca su capacidad de pensar y construir lugares de trabajo sólidos?
—No se comprende que en realidad se puede dirigir una organización pensando como un científico. Y con eso quiero decir, simplemente reconocer que cada opinión que tienes en el trabajo es una hipótesis que espera ser probada. Y cada decisión que tomas es un experimento que espera ser ejecutado. Muchos líderes simplemente implementan decisiones. Es como si la vida fuera una prueba A/B, pero simplemente corrieron con la A y ni siquiera se dieron cuenta de que había una posible B, C, D y E. Demasiados líderes sienten que sus decisiones son permanentes. En lugar de decir: “Vamos a probar y aprender”. En el invierno de 2018, propuse a un grupo de directores ejecutivos que hicieran un experimento de viernes remoto. Dije: “Démosle a la gente un día a la semana para trabajar desde cualquier lugar, y podemos probar el impacto”. Todos los líderes que presenté se resistieron a la idea: “Oh, no. Si lo dejo salir de la bolsa, nunca podré volver a ponerlo”. Que oportunidad perdida. Es vivir con miedo a abrir la caja de Pandora.
—¿Seguirá siendo híbrida la forma en que trabajamos en el futuro? ¿O cree que los lugares de trabajo se revertirán con el tiempo?
—Parte del mejor aprendizaje que he tenido provino de mentores con los que interactué una vez al mes en persona. Algunas de las mejores colaboraciones que he tenido fueron trabajar con equipos que se reunían durante tres o cuatro días y luego dividían y vencerían. De alguna manera, es más fácil administrar una empresa completamente en persona o completamente remota, porque los costos de coordinación son más bajos. Puede usar completamente su espacio de oficina, o no. Puede estandarizar algunas de sus prácticas culturales y obtener una consistencia real. Pero la realidad es que, si observa la investigación de Nick Bloom (un profesor de Stanford), los datos muestran que es más probable que las personas permanezcan en una estructura híbrida. Pueden rendir igual de bien si solo están en la oficina la mitad de la semana y, en muchos casos, mejor, porque la flexibilidad es motivadora. Sin embargo, estamos viendo que más jefes instan a las personas a regresar a la oficina. Tienes que desarrollar nuevas habilidades y construir nuevos músculos en un mundo híbrido, y para mucha gente, eso es inquietante.
—¿Fue la pandemia realmente un punto de inflexión para la cultura laboral? ¿Crees que la centralidad del trabajo está cambiando?
—Cuando comparas a los Boomers, los Gen X y los Millennials cuando estaban en la misma etapa y cuando acababan de graduarse de la universidad, lo que ves es que las generaciones se parecen más que las diferencias. Sí, hay un ligero aumento en el deseo de equilibrar la vida laboral y personal entre los miembros de la Generación X y los Millennials, pero sigue siendo menos importante que muchas de las otras cosas que queremos del trabajo: tener un trabajo interesante y significativo, que se nos pague bien y poder ser ascendidos. No sé si compro el argumento del cambio fundamental. Lo que sucedió ahora es que la gente habla más al respecto.
—En este momento se habla mucho sobre la disminución de la camaradería en el lugar de trabajo. ¿Qué tan preocupante es esto?
—Los lazos interpersonales son buenos para el desempeño del equipo, eso lo sabemos. Pero empíricamente, hay algo mejor para el desempeño del equipo, que es tener roles claros y metas claras. Las personas a menudo carecen de claridad de objetivos cuando están en un entorno distribuido porque solo pueden ver su pequeña esquina del rompecabezas, por lo que pierden la sensación de encajar. Vamos a tener que ver a los gerentes trabajar más duro para realmente explicarlo, esta es nuestra visión y misión, he aquí por qué es importante, y aquí está la línea de visión entre lo que haces individualmente todos los días y nuestro propósito colectivo.
—¿Cree que las organizaciones están aprovechando al máximo estas nuevas formas de trabajar? Si no, ¿qué falta?
—Al principio, hice un montón de experimentos que mostraban que muchas personas trabajan en trabajos en los que marcan la diferencia, pero no pueden ver su impacto. Y si solo damos pequeños pasos para conectar los puntos, tiene un impacto dramático en su motivación. Uno de mis ejemplos favoritos fue cuando asigné al azar a personas que llamaban para recaudar fondos universitarios a conocer a un estudiante becado que se benefició de su trabajo. Y después, la persona que llama aumentó en promedio un 142% en minutos semanales en el teléfono y un 171% en ingresos semanales. Eso fue un poco asombroso: conocer a una persona ayudada por el trabajo realizado durante cinco minutos fue suficiente para casi duplicar su esfuerzo y productividad. Esto era difícil de hacer en el viejo mundo del trabajo. Pero en este mundo virtual, vamos a hacer que un cliente ingrese a nuestro Zoom durante 10 minutos, aunque esté en el otro extremo del mundo, y hable sobre por qué aprecia nuestro producto o nuestro servicio y qué podemos hacer mejor. Ese es un gran mecanismo de retroalimentación, y tal vez pueda impulsar alguna innovación.
—¿Cuál es el mejor consejo que tiene para alguien que intenta hacer un cambio organizacional, si el liderazgo no es receptivo?
—Si tiene una audiencia escéptica o resistente, no es efectivo ponerse en modo fiscal. Simplemente invita a la otra persona a traer a su mejor abogado defensor a la corte, y luego solo estamos chocando y nadie aprende o abre su mente o cambia nada. Creo que hay algunas buenas alternativas, incluida la entrevista motivacional, que es simplemente decir, oye, estoy entusiasmado con este cambio. Anticipo cierta resistencia. Y me encantaría saber qué te motivaría a probar esto. ¿Hay algo que haría que valga la pena considerarlo para ti? Y luego realmente aprendes lo que motiva a las personas entrevistándolas en lugar de tratar de meterles tu idea en la garganta.
—Cuando piensas en el futuro del trabajo, ¿qué te emociona?
—Creo que recién comenzamos a arañar la superficie de esta cuestión de si el trabajo debe tomar tanto tiempo como lo hace. Cada experimento que he visto sobre la reducción de las horas de trabajo sugiere que las personas son igual de productivas, si no más productivas. Prefiero que la gente haga seis horas concentradas al día o cuatro días enfocados a la semana que ocho horas distraídas o cinco días sin motivación. El COVID nos obligó a realizar todos estos experimentos, no solo en dónde trabajamos, sino también cuándo trabajamos y cómo nos coordinamos. Uno de mis mayores temores cuando pienso en el futuro del trabajo es que la experimentación se detenga.
Situación y perspectivas del trabajo en América Latina
Desde hace ya más de 20 años el teletrabajo y otros arreglos de trabajo flexible son parte de la conversación global. Estos acuerdos entre empresas y trabajadores brindan mayor margen de maniobra para definir aspectos clave del trabajo, como el horario o el lugar donde se desarrollan las tareas. Sin embargo, hasta antes de la pandemia, solo algunos países de América Latina y el Caribe habían adoptado leyes nacionales que regulaban el teletrabajo, como Brasil, Colombia, Costa Rica y Perú. Además, muy pocos países implementaban alguna otra modalidad de arreglos de trabajo flexible, como la posibilidad de acumular horas de trabajo (banco de horas), trabajar más horas unos días para disminuir la semana laboral (semana comprimida) o promediar horas de trabajo en periodos mayores a una semana (trabajo por ciclos). La discusión sobre experimentos para reducir la semana de trabajo a cuatro días en lugar de cinco, tan presente en la actualidad, quedaba muy lejos para la región.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) se planteó estas cuestiones en un estudio recientemente publicado. El trabajo en sí se inserta en una serie de notables cambios que experimenta la humanidad, que abarcan las formas mismas del conocimiento, el uso de la energía y la cultura en general.
La pandemia del COVID-19 marcó un punto de inflexión en la manera de trabajar de un número importante de trabajadores y empresas en todo el mundo, y fue un acelerador de cambios regulatorios. Actualmente, la gran mayoría de los países de América Latina y el Caribe cuentan con leyes de teletrabajo, y en varios se están promoviendo reformas que incluyen otros arreglos flexibles de trabajo. En efecto, hoy podemos hablar de una nueva ola de flexibilización del lugar y del tiempo de trabajo.
Los arreglos de trabajo flexible pueden contribuir a incrementar la productividad laboral y el bienestar de los trabajadores. Sin embargo, su popularización pudiera estar generando nuevas –o acentuando viejas– desigualdades en los mercados laborales de la región.
Una encuesta reciente realizada por el BID a empresas grandes de América Latina y el Caribe y sus trabajadores mostró que 7 de cada 10 empresas consultadas usan algún tipo de arreglo flexible de trabajo, principalmente impulsados por la pandemia. De la misma encuesta se extraen varios resultados interesantes:
(I) Existe una valoración positiva sobre los efectos de la flexibilidad en la productividad de las empresas y el bienestar de los trabajadores.
(II) Las ventajas de la flexibilidad no son homogéneas para los trabajadores. El uso de arreglos de trabajo flexible se concentra entre trabajadores en ocupaciones que requieren habilidades sofisticadas, con contratos permanentes y formales, con mayor acceso a conectividad en el hogar, con trabajos que tienen menos carga de actividades manuales o físicas, y con menos carga de trabajo en el hogar (o, dicho de otra manera, trabajadores sin hijos en edad escolar). Este resultado es consistente con los resultados que demuestran que las mujeres de mayores niveles educativos y mejores estratos económicos valoran más los arreglos de trabajo flexible (para el resto de las mujeres, la flexibilidad pareciera ser un lujo).
(III) Para las empresas, su uso está limitado principalmente por su incompatibilidad con sus procesos de producción y la legislación laboral.
Más de la mitad de los trabajadores de América Latina y el Caribe son informales. Además de no contribuir a los sistemas de seguridad social y no tener protección laboral, las personas que trabajan de manera informal no tienen un contrato con jornada definida de trabajo, salario digno, beneficios laborales, vacaciones pagas, seguro médico y protección frente a otros riesgos. Esto se explica por una combinación de factores, entre los que destacan la baja capacidad fiscalizadora de los gobiernos y los costos laborales elevados, que no se corresponden con la productividad de una fuerza de trabajo poco calificada.
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La informalidad laboral ha hecho que el concepto de flexibilidad se asocie con la precariedad laboral. Bajo esta premisa, se entiende la flexibilidad como una manera de reducir costos laborales para las empresas a expensas de limitar beneficios laborales y el acceso a la seguridad social y al seguro de salud de los trabajadores. En la posición más extrema, la flexibilidad se asocia con desregulación. Este extremo constituye una coartada contra los derechos de los trabajadores.
Así, se hace necesario establecer un equilibrio aceptable entre las empresas y los trabajadores. Se debe tomar en cuenta tanto la necesidad de proteger a los trabajadores en sus negociaciones con los empleadores, como las necesidades productivas de las empresas.
PERFIL
Nombre: Adam Grant
Profesión: Psicólogo organizacional
Cargo: Profesor de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, EEUU
TRAYECTORIA
Grant fue director de publicidad en Let’s Go Publications y mago profesional. Fue contratado por la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill para servir como profesor asistente de comportamiento organizacional en 2007.
Adam Grant: El profesor de la Wharton School habló sobre el rol de los líderes para construir lugares de trabajo sólidos. Se refirió también al empleo híbrido y al futuro de los lugares laborales. Enfatizó, además, el tema de la pandemia como punto de inflexión para la cultura laboral. Asimismo, abordó conceptos como la camaradería, cambios organizacionales, entre otros subrayando los desafíos a los que se enfrentan los CEO.
