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sábado 4 jul 2020 | Actualizado a 01:59

¿Suecia está haciendo lo correcto?

La ventaja de la estrategia de Suecia —si funciona— es que la economía no se ve tan afectada por los confinamientos.

/ 16 de mayo de 2020 / 07:12

El presidente estadounidense, Donald Trump, a menudo ha descrito a esta pandemia como nuestra “guerra” contra un “enemigo invisible”: el coronavirus. Esa metáfora de guerra es incorrecta y engañosa. Los seres humanos pelean y ganan guerras. Así que pudimos movilizarnos más que los nazis y los japoneses para ganar la Segunda Guerra Mundial. Pudimos gastar e innovar más que la Unión Soviética para ganar la Guerra Fría. Pero cuando nos enfrentamos a un desafío de la Madre Naturaleza (como un virus o el cambio climático), el objetivo no es vencerla. Nadie puede hacerlo. Ella solo se compone de química, biología y física. La meta es adaptarse.

La Madre Naturaleza no premia al más fuerte ni al más inteligente. Premia a las especies que se adaptan mejor al transformar la química, la biología y la física con las que las ha dotado para desarrollarse, sin importar lo que ella les ponga. Por eso creo que una de las preguntas más importantes que tenemos que responder, a medida que terminen estos confinamientos, es: ¿nos vamos a adaptar al coronavirus de manera natural de forma ordenada como Sucia está intentando, vamos a ir de manera desordenada, diciendo “al demonio con los confinamientos” y actuar de 50 formas diferentes?

En caso de que no estén al tanto, Suecia ha aplicado un método radicalmente distinto para enfrentar el coronavirus. En esencia, ha optado por una estrategia de “inmunidad colectiva” mediante la exposición. Esta estrategia plantea que la mayor parte de las personas menores de 65 años que contraigan el coronavirus —si no tienen enfermedades preexistentes importantes— lo vivan como una gripe normal o fuerte, o de manera totalmente asintomática, y las que se enfermen al grado de requerir hospitalización o cuidados de urgencia sean con seguridad menos que la cantidad de camas para atenderlas.

De tal forma que si hacen lo posible por proteger y resguardar a las personas mayores de 65 años y a quienes tienen enfermedades preexistentes importantes —principalmente enfermedades pulmonares, cardiacas y diabetes— y dejan que gran parte de la población circule y se exponga para desarrollar inmunidad de manera natural, ya que alrededor del 60% de la población lo haya hecho, habrá inmunidad colectiva y se impedirá la transmisión del virus.

Esto prevé que la inmunidad temporal sea el resultado de la exposición, como la mayoría de los expertos creen que será. Después de todo, nuestro objetivo es la inmunidad colectiva, ya sea por medio de una vacuna o debido a que suficientes personas hayan desarrollado una inmunidad natural. Esas son las únicas formas de lograrlo.

La ventaja de la estrategia de Suecia —si funciona— es que la economía no se ve tan afectada por los confinamientos. No es como la estrategia de contención que están implementando ahora todas las ciudades de Estados Unidos (al igual que las de todo el mundo) donde, cuando termine la cuarentena, la población en su mayoría no habrá desarrollado inmunidad y entonces casi toda la gente seguirá siendo vulnerable al virus y a un segundo brote en el otoño.

Pensemos en el reto de la ciudad de Nueva York. Sus hospitales hubieran sido desbordados por el torrente repentino de pacientes, así que los meses de confinamiento de millones de personas con seguridad y de manera crucial habrán salvado vidas. Pero esto ha significado costos enormes en términos de empleos y negocios y no se ha avanzado mucho en lograr la inmunidad colectiva, además, existe la posibilidad de que el virus vuelva a azotar en cuanto se liberen las restricciones, a menos de que haya un nivel de pruebas como el de China para identificar, rastrear y poner en cuarentena a quienes están infectados. Y tal vez ni siquiera eso funcione.

Ahora veamos el caso de Estocolmo. Anders Tegnell, epidemiólogo jefe de la Agencia de Salud Pública de Suecia —el principal funcionario del país a cargo de las enfermedades infecciosas y artífice de la respuesta de Suecia al coronavirus— dijo en una entrevista a USA Today publicada el martes: “Creemos que hasta el 25% de las personas de Estocolmo han estado expuestas al coronavirus y es posible que sean inmunes. En una encuesta reciente de uno de nuestros hospitales de Estocolmo se vio que el 27% del personal es inmune. Creemos que la mayoría de ellos desarrollaron inmunidad por la transmisión en la comunidad, no en el lugar de trabajo. En unas semanas podríamos tener una inmunidad colectiva en Estocolmo”.

Tegnell explica que Suecia no está dejando de manera despreocupada que todos los suecos contraigan la enfermedad para lograr la inmunidad colectiva, sino que está siguiendo una estrategia diseñada para transitar por esta pandemia de la manera más sustentable. Así que las universidades y otras instituciones de educación superior están cerradas, pero están abiertas las escuelas desde preescolar hasta el noveno grado, así como muchos restaurantes, tiendas y empresas.

Pero el Gobierno también ha emitido lineamientos de distanciamiento social que mucha gente está cumpliendo, ha promovido el trabajo desde casa y ha desalentado los viajes no esenciales. Y lo más importante es que ha exhortado a todas las personas mayores de 70 años a que se queden en casa y ha prohibido las congregaciones de más de 50 personas y las visitas a los asilos de ancianos. Hasta ahora, el resultado ha sido una generación gradual de inmunidad colectiva entre las personas menos vulnerables al mismo tiempo que se ha evitado el desempleo masivo y una sobrecarga del sistema hospitalario.

No obstante, ha implicado un alto costo. Como señaló USA Today: “Suecia tiene una población de 10 millones de habitantes, casi el doble que la de los países escandinavos vecinos. Hasta el 28 de abril, el número de fallecimientos por COVID-19 en este país llegó a 2.274, cinco veces más que en Dinamarca y 11 veces más que en Noruega”. Los residentes de los asilos representan más de una tercera parte de todas las defunciones. Tegnell dijo: “Desde hace mucho tiempo, siempre ha habido problemas en la gestión segura de estos asilos en Suecia. Es algo que estamos observando ahora y que pretendemos mejorar de ahora en adelante”.

Con respecto a los expertos que advierten que no se ha probado de manera concluyente que las personas que han tenido COVID-19, debido a la presencia de anticuerpos, sean inmunes a volver a contraer el virus, Tegnell le dijo a USA Today que ese razonamiento desalienta la intención de querer encontrar una vacuna: “Si no podemos crear inmunidad en la población, entonces, ¿cómo podemos pensar que una vacuna nos protegerá?”.

Tegnell concluyó: “Lo que está sucediendo ahora es que muchos países están comenzando a adoptar el método de Suecia. Están abriendo las escuelas y tratando de encontrar una estrategia para solucionarlo. Todo se reduce a la sustentabilidad. Debemos tener medidas que podamos seguir aplicando a largo plazo, no solo por algunos meses o durante varias semanas”.

Cuando le preguntaron sobre el enfoque de Estados Unidos, señaló: “Me parece que los estadounidenses dejaron avanzar demasiado al coronavirus antes de plantear una verdadera estrategia”. Esta es la cruda verdad: solo hay diversas formas espantosas de adaptarse a la pandemia y salvar tanto las vidas como los medios de sustento. Hablo de Suecia no porque piense que ha encontrado el equilibrio mágico —es demasiado pronto para saberlo—, sino porque creo que deberíamos estar debatiendo acerca de todos los diferentes modelos y los costos que implica adquirir inmunidad.

Sin embargo, cuando analizo a Estados Unidos y veo que los gobernadores están levantando las restricciones de manera parcial —porque sienten que su gente ya no puede soportarlas por razones económicas o psicológicas, a pesar de que su población no ha desarrollado inmunidad o ha adquirido muy poca—, me preocupa que podamos terminar generando más inmunidad colectiva, pero de una manera dolorosa, mortal, costosa y descoordinada que de todas formas dé lugar a que el coronavirus vuelva a azotar y sature los hospitales.

Uno de los informáticos más reconocidos de Israel, Amnon Shashua, fundador de Mobileye, durante semanas ha estado recomendando para Israel una ruta a la inmunidad parecida a la de los suecos. “El modelo de cuarentena con base en los riesgos no solo es ventajoso desde el punto de vista de la sustentabilidad económica”, sino también porque “cuando se libere del confinamiento al grupo de alto riesgo, se tendrá una población inmune en su mayoría y de manera natural habrá una propagación muy lenta de la infección con buenas posibilidades de alejar la tormenta hasta que haya una cura o una vacuna”, escribió en Medium el mes pasado.

Michael Osterholm, director del Centro de Investigación y Política de Enfermedades Infecciosas en la Universidad de Minnesota, señaló en una entrevista con WCCO radio el lunes: “Creo que Suecia tiene un modelo al que debemos prestar atención y, aunque no es el único modelo, sí debemos tener estos debates”. Debido a que no habrá pronto una vacuna milagrosa, dijo Osterholm, “este virus no dejará de enfermar a la gente hasta que lo contraigamos al menos a un nivel del 60 o el 70 por ciento”.

La inmunidad colectiva “ha sido, a lo largo de la historia, la forma que tiene la naturaleza de acabar con las pandemias”, añadió David Katz, el médico de salud pública que contribuyó a iniciar este debate en un ensayo que escribió en The New York Times el 20 de marzo y en una entrevista posterior que sostuvimos.

“Tenemos que someternos a su fuerza, aunque nosotros como especie seamos responsables de desatarla”, comentó Katz. Eso implica el diseño de una estrategia, basada en perfiles de riesgo, para hacer que regresen a trabajar de manera escalonada las personas menos vulnerables, de tal modo que gradualmente generemos la protección de la inmunidad colectiva, “al tiempo que concentramos nuestros servicios sanitarios y sociales en la protección de los más vulnerables” hasta que podamos anunciar que ya no hay peligro.

Thomas L. Friedman es periodista y escritor estadounidense, tres veces ganador del premio Pulitzer, columnista de The New York Times. © The New York Times Company, 2020.

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En este momento necesitamos liderazgo de calidad

En épocas como la actual, los líderes se forjan o se desmoronan: o bien se alzan para vencer sus propias debilidades y enfrentar los retos, o sus peores debilidades los abruman

/ 25 de abril de 2020 / 09:02

En tiempos de crisis como el actual, de tanto temor e incertidumbre, el liderazgo no solo es más importante, sino mil veces más importante. Cuando gastas un billón de dólares a la semana, incluso los errores más pequeños en el rumbo a seguir pueden tener consecuencias desmesuradas; peor aún cuando al mismo tiempo combates una pandemia capaz de propagarse con tal rapidez que un titubeo de una semana puede dañar enormemente tus posibilidades de gestionar lo inevitable y evitar situaciones imposibles de gestionar.

En momentos como estos, cuando las decisiones que tomamos tienen consecuencias tan trascendentales, una de nuestras mayores preocupaciones es tener la certeza de que nuestros líderes saben lo que hacen. Por desgracia, pronto nos percatamos de que precisamente en épocas como la actual, los líderes se forjan o se desmoronan: o bien se alzan para vencer sus propias debilidades y enfrentar los retos, o sus peores debilidades los abruman.

Si hay algo seguro es que las pandemias no dejan nada oculto. Llegan hasta el rincón más diminuto, escrutan y dejan al descubierto todas las debilidades o fortalezas de la sociedad: cuánto confiamos en el Gobierno; cuánta confianza social existe en la comunidad para generar instancias de colaboración; cuán sólida es la contabilidad de las empresas; cuán preparado está el Estado para enfrentar lo inesperado; cuántos ciudadanos apenas sobreviven mes a mes, y qué tipo de redes de seguridad se han creado en el sistema de salud pública.

Nunca antes el liderazgo global había estado sometido a una prueba de esfuerzo simultánea. Todos los líderes, desde los del salón de clases hasta los de la Casa Blanca, y desde los ayuntamientos hasta las oficinas corporativas, están a prueba. Y todos recibirán su calificación. Puesto que se trata de una prueba de liderazgo tan vital en todos los aspectos y falta tanto para que concluya, llamé a mi maestro y amigo Dov Seidman, fundador y presidente de la empresa de ética y cumplimiento LRN y del organismo promotor del liderazgo basado en valores The HOW Institute for Society, para ahondar en el tema. A continuación presento una versión editada de nuestra conversación:

TF: Es difícil pensar en algún momento posterior a la Segunda Guerra Mundial en que haya sido tan vital como ahora identificar las características que definen a un buen líder.

DS: Porque el liderazgo nunca antes había sido tan importante en tantas esferas y niveles distintos al mismo tiempo, desde maestros, directores, presidentes, administradores escolares y directores de hospital hasta directores ejecutivos, alcaldes, gobernadores, los medios y padres de familia. En cualquier área que observen estos líderes, enfrentan irritantes problemas y disyuntivas morales. Esto se debe a que una crisis que surgió en el área de la salud explotó para convertirse en una crisis humanitaria, y muy pronto condujo a una crisis económica y de desempleo sin precedentes. Por si fuera poco, ahora también es una crisis moral que ha forzado a los líderes a sopesar sus opciones entre salvar vidas y salvar medios de subsistencia.

Encima, resulta que todas estas crisis se han combinado en la era de las redes sociales, así que el temor, el pánico y la información falsa se difunden en un instante a muchas personas, por lo que los líderes están sujetos a múltiples cuestionamientos, escrutinio y críticas de todo tipo, y quedan de lo más expuestos.

TF: No es fácil estar a la cabeza en ninguna esfera en este momento, pero ¿qué dirías que los mejores líderes tienen en común?

DS: Los grandes líderes le hablan con la verdad a la gente. Además, toman decisiones difíciles con base en valores y principios, no solo en la política, la popularidad o las ganancias a corto plazo. Los grandes líderes comprenden que cuando tanta gente vulnerable y asustada está dispuesta sin más a poner su sustento e incluso su vida en manos de sus líderes y a hacer los sacrificios que se les piden, esperan a cambio la verdad y nada más que la verdad. Los líderes que le hablan a la gente con la verdad reciben más confianza en reciprocidad. Pero más te vale que no traiciones mi confianza y dejes de decirme la verdad cuando, literalmente, he puesto mi vida en tus manos.

Los líderes que quedarán en nuestra memoria después de esta crisis son aquellos que hayan compartido más verdad en el mundo, no aquellos que la hayan intentado ocultar. También aquellos que hayan logrado crear más confianza en el mundo en vez de erosionarla. En mi opinión, la confianza es el único fármaco legal para mejorar el rendimiento. Cuando hay más confianza en una empresa, en un país o en una comunidad, suceden buenas cosas.

TF: Algunos de nuestros líderes actuales hablan como si la gente solo quisiera buenas noticias y optimismo para calmar sus temores.

DS: El verdadero antídoto para el temor es la esperanza, no el optimismo. La esperanza se genera cuando ves a tu líder tomar la batuta de tal forma que hace brotar lo mejor de cada quien e inspira colaboración, une en torno a un propósito común y presenta posibilidades futuras. Hace falta tener esperanza para superar los mayores temores y enfrentar los retos más terribles. Por supuesto, a todos nos gusta recibir buenas noticias y disfrutamos un toque de optimismo de nuestros líderes, pero solo si se basan en la realidad, en hechos y datos.

TF: En alguna ocasión te pregunté cuál considerabas el mayor atributo de Nelson Mandela como líder, y respondiste que la humildad. ¿Por qué?

DS: Además de la verdad y la esperanza, otra característica deseable en un líder, incluso el más carismático, es la humildad. De cara a la incertidumbre, nos da más seguridad que un líder nos diga: “No sé, pero estos son los expertos a los que voy a consultar y así es como vamos a buscar las respuestas juntos”. Oír a Fauci decir que no sabe algo me motiva a escuchar y analizar con mayor detalle las cosas de las que sí está seguro.

Los líderes humildes no quieren destacar y restarle atención al momento vivido. Saben que no pueden resolver todo con sus propias fuerzas. Así que crean espacios para que otros se unan a sus esfuerzos y juntos se levanten para alcanzar grandes logros (con énfasis en “juntos”).

TF: ¿Cómo crees que los gobernadores y alcaldes deberían abordar la desgarradora pregunta de cuándo reabrir con seguridad sus economías?

DS: Los líderes locales más fuertes serán aquellos que colaboren con otros y, al mismo tiempo, sean de lo más claros con sus planes, honestos a más no poder acerca de los riesgos, totalmente específicos en cuanto a lo que nos piden hacer, que no dejen de buscar por todo el mundo las mejores prácticas y nos hablen con total transparencia sobre la tecnología y los datos que quieren recopilar para rastrear nuestros movimientos y contactos. También serán los líderes que vayan hasta el extremo para proteger a los grupos vulnerables y apoyar a aquellos que arriesgan su vida para que todos los demás puedan reanudar la suya.

TF: Este virus ha provocado una pausa global. Alguna vez me dijiste: “Cuando presionas la tecla de pausa en una computadora, se detiene. Pero cuando presionas el botón de pausa en un ser humano, arranca; es cuando empieza a analizar con nuevos ojos e imaginar desde otra perspectiva”. ¿Este es uno de esos momentos?

DS: En la pausa tenemos la oportunidad de reflexionar acerca de todo lo que esta trágica pandemia ha revelado sobre nosotros mismos y nuestra sociedad. Una pausa puede conducir a un nuevo renacer, a imaginar de nuevo cómo queremos cambiar nuestra vida en el futuro, eliminando aquello que no es sano ni promueve la equidad.

Por ejemplo, la línea entre los sectores público y privado ahora es borrosa. Nunca volveremos a ver de la misma manera el papel que puede desempeñar el Gobierno en nuestras vidas después de ver (nada menos que en la economía capitalista de Estados Unidos) que asignó 2 billones de dólares para rescatar a las empresas y enviarles cheques a los más vulnerables, prácticamente de la noche a la mañana.

Así mismo, espero que la experiencia de tantas empresas de haberle dado prioridad a la vida humana por encima de las ganancias durante esta crisis les permita descubrir cuán sabio sería organizar su negocio en torno a la humanidad, y así lograr mayores beneficios para los trabajadores, la comunidad y los accionistas. Para los líderes de empresas globales, esto implicará crear cadenas de suministro no solo con base en su rapidez y eficiencia, sino también en su resiliencia e integridad. En otras palabras, después de que concluya esta crisis sanitaria los buenos líderes pivotarán.

TF: ¿A qué te refieres con eso de que “pivotarán”?

DS: Pivotar, como en el baloncesto, es un movimiento muy deliberado que consiste en dejar un pie firme en su lugar y mover el otro en la dirección más conveniente. En el caso de un líder político, un dirigente empresarial o un director de escuela, esperaría que ese pivote estuviera anclado en valores humanos profundos y que usara su “pie” libre para girar hacia las nuevas direcciones que necesitaremos explorar en la pospandemia, tras evaluar los cambios fundamentales en las expectativas de las personas.

Emerson dijo: “En cada pausa escucho el llamado». Ahora necesitamos salvar a las personas, pero en la era d. c. (por “después del corona”) tendremos que concentrarnos en servir a las personas de otra manera, con una relación más estrecha entre las necesidades humanas y el progreso económico y entre nuestras necesidades ambientales y la prosperidad económica.

Los líderes que escuchen ese llamado durante esta pausa y decidan adoptar esa ética de salvar a la gente hoy, pero servir a la gente y a la sociedad de otra manera mañana, se ganarán nuestro respeto y apoyo en el largo plazo.

Thomas L. Friedman es periodista y escritor estadounidense, tres veces ganador del premio Pulitzer, columnista de The New York Times. © The New York Times Company, 2020.

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