OPINIÓN

Los grandes principios del liderazgo son independientes del contexto en el que se mueven los líderes. Sin embargo, es cierto que un líder efectivo es aquel que sabe adaptarse al entorno en el que opera. Si antes hablábamos de un mundo VUCA (sigla en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), hoy la acumulación de eventos nos lleva a hablar de un mundo caótico donde graves acontecimientos se acumulan uno tras otro y nuevos conflictos llegan antes de que se hayan resuelto los anteriores. Lo que está ocurriendo en Oriente Próximo es el último ejemplo. En esta nueva realidad, tanto ejecutivos como consejos de administración deben adaptarse, así como toda su organización, al unísono.

¿Existen claves para tener éxito en este mundo caótico? Por supuesto que sí. La primera es la mentalidad, la mirada con que observamos el mundo y lo que ocurre en él. Nuestra capacidad para adaptarnos, ser abiertos y flexibles a la hora de ajustar los planes tanto como sea necesario no solo a posteriori, sino también a priori. Para ello necesitamos nuevas capacidades organizativas que ayuden a crear escenarios, analizando relaciones causales entre acciones que podríamos llevar a cabo y posibles resultados.

Desde la irrupción de la pandemia, los planes de contingencia han llegado para quedarse. Entender los beneficios que cada escenario puede deparar a la compañía es una nueva responsabilidad de su dirección y será la base de una adecuada toma de decisiones. Por ello es necesario contar con equipos que aprendan a identificar las relaciones entre causa y efecto o, dicho de otra manera, el resultado marginal de cada decisión cuando el resto de las variables no cambia (ceteris paribus). La fiabilidad será un valor al alza en los equipos de especialistas; así como la intuición del directivo y del consejo para entender esos análisis y poder decidir cuando todo alrededor cambia constantemente. La inmediatez, en esos casos, se convierte en mala consejera.

La gestión de riesgos es hoy una herramienta clave para los diferentes niveles de decisión de las empresas, y los ejecutivos deben aceptar que la mejor manera de ser ágiles y adaptarse es que todos los niveles jerárquicos tengan la posibilidad de asumir riesgos calculados; eso sí, dentro de un marco definido. Para ello, contar con un buen sistema de datos que nos permita leer el presente y el pasado, datos precisos y relevantes, se convierte en una necesidad. Pero a veces, dos departamentos de la empresa manejan datos diferentes sobre una misma realidad, así que tener una única verdad es vital para analizar escenarios y construir soluciones.

Es importante decidir qué nuevos niveles de autonomía pueden cederse a los equipos, porque se abusa a menudo de las palabras adaptabilidad y agilidad, sinónimos de procesos de aprobación de decisión muy cortos, y luego la realidad muestra lo contrario con largos procesos y un jefe que quiere involucrarse en todo.

Por tanto, hay que promover liderazgos participativos y procesos de toma de decisiones en los que se priorice la colaboración de equipos diversos, tanto en su conocimiento, como en nacionalidad, sexo y edad; a menudo nos olvidamos de este último, y en las compañías hay muy pocos jóvenes en la discusión de decisiones importantes, cuando en realidad el mundo nunca había cambiado tanto entre generación y generación. De hecho, la brecha de edad ahora se produce cada década. Y es también aconsejable consultar a expertos externos para integrar en la gestión de riesgos los factores políticos, económicos, sociales y legales, y así crear un mapa de riesgos.

Una segunda clave para alcanzar el éxito en este mundo caótico es la autogestión, el autoliderazgo. Generar resiliencia mental y emocional para saber gestionar mejor la incertidumbre. Alguien que no puede liderarse a sí mismo en circunstancias de alta tensión y volatilidad tampoco podrá liderar un equipo.

Es importante estar dispuesto a aprender de forma continua, estar al corriente de las nuevas tendencias en cada industria y de las mejores prácticas. También dar un papel central a la comunicación auténtica y transparente, informando a todos los stakeholders para generar así mayor confianza; y no olvidar que el uso del humor en momentos difíciles ayuda a cambiar la perspectiva, genera calma y baja la tensión. Y, por supuesto, es vital promover un liderazgo ético que alinee las decisiones con los principios morales.

Y la tercera clave y una necesidad de primer orden es contar con un alineamiento de prioridades. Cuando todo se mueve al mismo tiempo, ¿qué cambiamos primero? Para implementar una estratégica es importante establecer un orden sobre cuándo empezar, qué cambiar y a qué ritmo, porque uno de los problemas más comunes es que los equipos no son capaces de seguir el ritmo de los cambios. No olvidemos que explicar de manera clara y transparente el propósito de la estrategia y lo que aportará a la empresa y a los empleados es básico para que todos sientan las decisiones como suyas; es el llamado proceso de apropiación u ownership.

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Y, por último, no debemos olvidar que, en momentos de riesgo extremo como el actual en muchas partes del planeta, hay que proteger las principales ventajas competitivas de nuestra empresa para poder mantener su continuidad: el equipo, la marca y sus activos. Y en ello las personas son las que marcan la diferencia, son las que generan las ventajas competitivas, construyen marcas, activos y procesos que llevan a la empresa a ganar en el largo plazo.

Tomar buenas decisiones en escenarios complejos se ha convertido ya en el reto más complicado de todo directivo y consejero. Estoy convencido de que los líderes de las nuevas generaciones, acostumbrados a convivir con la incertidumbre, sabrán encontrar esos equilibrios necesarios entre los intereses de la empresa, sus clientes, sus empleados y las consideraciones éticas que harán florecer nuestro planeta.

David Cabero Director para Europa de Grupo BIC